Paul Stallenberg, directeur HR bij Hogeschool Zuyd

Hoe begon de thuiswerksituatie voor jou?

Toen het zo’n beetje begon zat ik op Gran Canaria. We vlogen terug naar huis via Tenerife, waar toen het eerste hotel in lockdown ging. Eigenlijk hadden we op dat moment nog weinig idee van wat er precies aan de hand was. De week daarna startte ik weer met werken. Kort daarop werden de eerste maatregelen getroffen. Toen de regering zei dat we ‘dicht’ gingen, hebben we als hogeschool direct een crisisteam ingericht. Vanaf dat moment hebben we drie keer per week crisisoverleg.

Zo'n situatie brengt een bijzondere dynamiek met zich mee. Dan komt er adrealine vrij, plotseling kan er veel meer. 

Hoe ervaar je het coördineren van deze crisis?

Ik heb voorheen bij een gemeente gewerkt. Daar deden we oefeningen voor het geval dat zich calamiteiten zouden voordoen. Ik heb in die tijd ook een calamiteit meegemaakt. Dat betrof een brand in een gemeentehuis. Van die ervaring heb ik nu profijt.
In de eerste weken van de coronacrisis waren we bezig met het inschatten van de ernst van de situatie. Pas gaandeweg werd de impact duidelijk. Vervolgens trad een veranderproces in werking. Zo’n situatie brengt een bijzondere dynamiek met zich mee. Dan komt er adrenaline vrij, plotseling kan er veel meer. Het antwoord ‘het kan niet’ kun je in deze situatie niet geven, je moet er een mouw aan passen. Je wordt gedwongen om erin mee te gaan. Dan komt er kracht en creativiteit vrij, zodat het wél kan. Een gevoel van saamhorigheid waarin mensen samen de schouders eronder zetten. Vanuit veranderkundig perspectief vind ik dat professioneel interessant.

Is de crisiscoördinatie goed verlopen in jouw ogen?

In het begin gaat het heel stapsgewijs. Dan ben je nog bezig met vragen als: ‘Mogen mensen nog naar kantoor komen?’. Toen de gebouwen dicht gingen en iedereen thuis moest werken, moest er veel geïmproviseerd worden. Binnen de hogeschool waren we bezig met zaken zoals thuiswerken, de logistiek daaromheen, online lesgeven, eigenlijk alles wat geregeld moest worden om het dagelijkse proces draaiende te houden. Ik ben vanuit mijn functie ook voorzitter van het landelijk overlegorgaan voor directeuren HR, daar vonden we direct onderlinge afstemming en hebben we een digitaal platform opgezet voor hogescholen. Vanuit de Vereniging Hogescholen hebben we bovendien een Q&A opgezet. De eerste drie à vier weken ging alle energie daarnaartoe.

Je bent continu bezig met wat je op welk moment kunt communiceren. Wanneer gaat de inhoud van wat je communiceert voor de snelheid en andersom?

Binnen de hogeschool hebben we de communicatie snel opgepakt en centraal belegd. Je bent continu bezig met wat je op welk moment kunt communiceren. De afweging daarin is lastig. Wanneer gaat de inhoud van wat je communiceert voor de snelheid en andersom? Dat had misschien nog scherper gekund. Maar ik ben achteraf gezien niet ontevreden over de gang van zaken; we hebben adequaat gehandeld. Inmiddels zitten we in de fase van vooruitkijken. Wat kan er zo meteen weer op locatie, hoe gaat het er vanaf september uitzien? Daar zijn we nu druk mee.

Heeft deze situatie invloed op de agenda van HR?

We kunnen niet meer terug naar hoe het was, dus we zien ook nieuwe thema’s belangrijk worden. Denk bijvoorbeeld aan thuiswerken. Vroeger was men wellicht nog wat terughoudend hierin, nu zie je dat het best goed mogelijk is. Voor de toekomst verwacht ik dat we daar anders naar gaan kijken. Denk ook de stijl van leidinggeven. Waar managers er eerst dicht bovenop zaten, is er nu meer afstand. Dat gaat doorwerken in de managementstijl.

Waar managers er eerst dicht bovenop zaten, is er nu meer afstand. Dat gaat doorwerken in de managementstijl. 

Of het oude normaal nog terugkomt? Ik denk van niet. We gaan toe naar een nieuwe manier van werken. Ken je die uitspraak: ‘Iedereen wist dat het niet kon, totdat er iemand kwam die dat niet wist’? Ik ben ervan overtuigd dat dit effecten gaat hebben, niet alleen op de samenwerking in een organisatie, maar ook op de maatschappij en wereldeconomie. Zaken zoals duurzaamheid, energietransitie, de arbeidsmarkt, die gaan veranderen. Dat heeft vervolgens weer effect op ons onderwijs als we studenten toekomstbestendig willen opleiden. Ik zie ook ontwikkelingen voor andere soorten beroepen die straks relevant worden. Dat zijn allemaal zaken die invloed hebben op de HR agenda.

Heb je nieuwe inzichten gekregen door de afgelopen periode?

Inzichten is een groot woord. Vanuit veranderkundig perspectief heb ik gezien dat onder druk alles vloeibaar wordt. Er kan meer en alles kan snel worden geregeld. Nu gaat iedereen mee, ook diegenen die niet echt willen. Normaal zie je in veranderprocessen dat niet iedereen direct mee kan, nu gaan we daar doorheen. Ik denk daarom dat er nog een psychologisch effect komt in het ‘post-corona-tijdperk’, een uitgestelde weerstand en rouw.

Ik denk dat er nog een psychologisch effect komt in het 'post-corona-tijdperk', een uitgestelde weerstand en rouw. 

Deze situatie geeft ook de kans om bewust na te denken over een aantal zaken, om daarin nieuwe keuzes te maken en zaken niet voor vanzelfsprekend aan te nemen. Denk aan duurzaamheid, lokalisering versus globalisering. Maar ook naar de organisatie toe. Als je hoort dat het niet kan; we hebben gezien dat het wel kan!