Anticiperen op de grote uitstroom
De komende jaren dreigt een tekort aan gekwalificeerde hbo-medewerkers. Willem Jelle Berg, bestuurslid van CNV Onderwijs en Zestor, zet in zijn openingswoord de toon met de nuchtere cijfers. “Bij ongewijzigd beleid hebben zeven op de tien medewerkers het hbo in 2020 verlaten.” Hoe krijgen hogescholen grip op deze stip aan de horizon? En welke mogelijke oplossingen biedt strategische personeelsplanning? De sprekers van vanmiddag brengen ieder een onmisbaar stuk voor de complete planningspuzzel mee.
Slimmer worden en werken
Dagvoorzitter Jan Tjerk Boonstra benadrukt in zijn inleiding het belang van Strategische Personeelsplanning (SPP). In 1950 waren er nog acht werkenden op één 65 plusser en dat is in een snel tempo aan het veranderen. In 2030 zijn er nog 2,5 werkenden op één 65 plusser. Dat betekent dat organisaties goed moeten weten welke personele behoeftes er gaan ontstaan. Het betekent eveneens dat we nog slimmer moeten worden en slimmer moeten gaan werken. Volgens de OECD heeft Nederland procentueel de meeste volwassenen met een HO opleiding. In de wereldeconomie staan we op de 10e plaats. De ambitie is echter om bij de eerste vijf te gaan horen. SPP kan voor individuele organisaties een belangrijk instrument zijn om de eigen strategische doelen te realiseren.
Download presentatie Jan Tjerk Boonstra
Ken je feiten
Veel organisaties zijn bezig met het thema strategische personeelsplanning (SPP), constateert Roy Roelvink, directeur van Dageraad Advies. “Maar een duidelijke structuur ontbreekt vaak.” Allereerst is niet helemaal helder wie ‘probleemeigenaar’ is: het lijnmanagement of de P&O-afdeling? Roelvink: “Strategische personeelsplanning is vooral een gezamenlijke verantwoordelijkheid.” Een ander punt van weerstand is het gevoel dat plannen bijna onmogelijk is. Er is sprake van een paradox: de behoefte om te plannen is groter in situaties met meer onzekerheden, maar plannen is dan wel veel complexer. Roelvink pleit dan ook voor scenarioplanning. “SPP is niet het voorspellen van vraag en aanbod. Niemand heeft een glazen bol. Bij meerjarige personeelsplanning dien je altijd rekening te houden met verschillende in-, door- en uitstroomscenario’s.” Hoe concreter, hoe beter, benadrukt hij: “Het is belangrijk dat instellingen de feiten makkelijk, snel en goed beschikbaar hebben. Op basis van de feiten kun je het abstracte thema vergrijzing tastbaar maken en een dialoog over de komende drie jaar voeren. Hoe staat onze organisatie er in 2014 voor? Wanneer en op welke plekken wordt vergrijzing een issue? En welke interventies zijn nodig? Ik begrijp dat deze benadering technocratisch is, maar het geeft hogescholen wel vat op de interventies die zij moeten plegen. Vanuit dit oogpunt hebben we ook het HRI-hbo-model ontwikkeld, een digitaal analyse-instrument. Met dit model kunnen hogescholen alle mogelijke inzichten verkrijgen op het vlak van kwantiteit, kwaliteit en kosten van hun huidige personeelsbestand. Verder kunnen zij het huidige interne aanbod van personeel extrapoleren naar de toekomst, op basis van talloze varianten.”
Download presentatie Roy Roelvink
Vergroot je flexibiliteit
“Personeel is het belangrijkste kapitaal van een hogeschool, belangrijker dan alle onderwijsprogramma’s en gebouwen. Het onderwerp verdient dan ook continue aandacht binnen directies.” Aan het woord is Alje Kuiper, directeur innovatie bij Randstad. De laatste jaren ziet hij een verschuiving op de arbeidsmarkt: “Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling vinden medewerkers nog belangrijker dan beloning. 35 tot 40% wil op flexibele basis werken. We zien het aantal flexwerkers, zzp’ers, deeltijders en medewerkers met een jaarcontract explosief toenemen. Terwijl de focus van veel P&O-afdelingen nog ligt op een heel ander kwadrant: dat van vast werk en cao-vraagstukken.” Reageren of anticiperen? Dat is volgens Kuiper de keuze. “Er is behoefte om vooruit te kijken. Niet alleen capaciteitsplanningen op korte termijn te maken, maar het aanpassingsvermogen van de gehele organisatie te vergroten. Ons advies: begin niet al te groot en maak je plannen transparant voor je eigen medewerkers. Probeer bijvoorbeeld eerst een pilot te draaien en pak daarbij niet direct het allerzwaarste probleem. En koppel er een duidelijke businesscase aan.”
Verbind generaties op de werkvloer
“Maak hbo-medewerkers ondernemers van hun eigen talent.” Dat is de positieve oproep van Rob Vinke, hoogleraar HRM aan Nyenrode University. Personeel laat zich minder goed inplannen en de baan voor het leven is passé. Loopbanen worden talenttrajecten. Vinke vraagt zich af hoe organisaties de samenwerking tussen generaties beter kunnen vormgeven. De wensen en verwachtingen van diverse generaties lopen namelijk sterk uiteen. De komende jaren vindt de uittocht plaats van de generatie babyboomers (geboren tussen 1940 en 1955). Na de uitstroom van deze eigenwijze protestgeneratie hebben de loyale, harde werkers (1955-1970) het voor het zeggen. Zij krijgen behalve met de generatie pragmatische toepassers (1970-1985) te maken met de jonge generatie Einstein (1985-2000), die een heel andere houding heeft tot werk. Leidt dat tot onbegrip? Het leidinggeven aan die screenagers wordt in ieder geval heel anders, stelt Vinke vast. “Een jonge Einsteiner komt om half elf de afdeling binnen. De harde werker staat onmiddellijk op scherp. Het eerste wat de harde werker zegt, is: 'Wij beginnen hier om negen uur.' De Einsteiner heeft tot diep in de nacht achter de pc gezeten en begrijpt niets van deze reactie. De generatie harde werkers richt zich op anderen, op klanten, het bedrijf, de collega's en vooral op morgen. Doelen stellen, overleggen, een beetje geven en nemen en bovenal: niet zeuren. Werk is alles. Voor de Einsteiner is het leven meer. Het werk zelf is een arena en daarbuiten barst het van de interessante arena’s.” Het Nieuwe Werken, flexibele schillen en volop ruimte voor eigen ontwikkeling en initiatief zijn voor de generatie Einstein geen wensen, maar eisen. Wat zit er voor mij in? Word ik er beter van? Kan ik mijzelf ontwikkelen? Is het nu leuk? Krijg ik voldoende vrijheid? Zo niet, dan komen we toch niet?” Eén geruststellende gedachte volgens Vinke: de lichting 2000-2015 is op komst, een generatie van verbinders…
Verenig het beste talent
Paul Dijkstra, projectleider SPP, vertelt over de ambities van Hogeschool Utrecht. “In de nabije toekomst moet 75% van het hogeschoolbudget voor het personeel worden ingezet.” Personeel is de motor voor het creëren en overbrengen van kennis. Maar hoe kun je die motor nu zo goed mogelijk laten draaien? Met die vraag in gedachte neemt Dijkstra de deelnemers mee naar twee klassieke kennisbolwerken: Europa’s oudste universiteitsstad Bologna en het traditionele Cambridge. “Daar blijkt: het beste talent trekt het beste talent. Docenten die niet alleen kennis overdragen en studenten richting een diploma loodsen, maar die de vonk werkelijk doen overslaan. Op hogescholen werkt dat mechanisme uiteraard hetzelfde. De beste docenten trekken de beste docenten en promovendi. Laat dat onze opdracht zijn: het beste talent verenigen. Dan heb je een motor die vanzelf draait. Alleen zo kun je een aantrekkelijke werkgever zijn en je onderscheiden in een internationale context.”
Maak een professionaliseringsslag
Strategisch personeelsbeleid gaat op Hogeschool Utrecht hand in hand met een duidelijke professionaliseringsstrategie, vervolgt Dijkstra. “Allereerst willen we ons eigen talent en de vervangingsvraag goed inschatten, onder meer door een uitgebreide vlootschouw. Pas dan ben je in staat om de doelen die je stelt (meer masters, promovendi, 13/14-functies, etc.) te koppelen aan personen. Doe je dat niet, dan benut je het eigen potentieel niet optimaal en plan je in het luchtledige. Ten tweede werken we aan een hoger kwalificatieniveau van ons bestaand personeel. Hogeschool Utrecht heeft de doelstelling dat in 2017 honderd procent van het onderwijspersoneel een masterdiploma heeft of hiermee bezig is. Ten slotte willen we ervoor zorgen dat medewerkers meer groeimogelijkheden krijgen. We willen benutten wat het Actieplan LeerKracht te bieden heeft en hebben een functiegebouw geformuleerd dat deze visie ondersteunt.”
Download presentatie Paul Dijkstra
Van voornemen naar strategisch plan
“Wat we vanmiddag gehoord hebben, is grotendeels bekend. Maar het blijkt erg moeilijk om die theorie naar de praktijk te vertalen”, aldus een van de deelnemers tijdens de afsluitende vragenronde. “Dat klopt”, reageert Dijkstra. “Niemand heeft gezegd dat het makkelijk zou zijn. Belangrijk is in elk geval dat je cijfermatig alles op orde hebt. Feiten helpen je te bepalen waar je staat. Vervolgens kun je een analyse maken en aan de slag gaan. Zorg dat het niet bij alleen voornemens blijft. Maak strategische plannen die zijn gekoppeld aan concrete personen. Op die manier kun je per faculteit of afdeling de juiste maatregelen treffen.”
